4月28日，發表了同濟大學汽車學院碩士研究生沈紀余“如何運用“第一性原理”判斷未來全球汽車工業發展前景？（上）”的文章，今天，我們將其下篇發表，以饗讀者。
1. 引言
2. 最基本的物理概念——“能量”與“信息”
3. 傳統汽車存在的根本性問題及其解決方案
4. 汽車工業與硅谷高科技產業在“商業模式”上的不同
5. 傳統汽車企業與硅谷及其高科技企業在“創新能力”上的不同
1836年4月4日，人類歷史上最偉大的思考者之一——查爾斯達爾文(Charles Robert Darwin，1809.2.12 ~ 1882.4.19)乘坐小獵犬號(the Beagle)進行環球考察。他在路過吉林群島(Keeling Islands)時，發現附近海域珊瑚礁(Coral Reef)中有成千上萬的生物生存于其中，他感到非常奇怪。這一現象就是著名的“達爾文悖論”(Darwin's Paradox，1836)——在營養極少的水域中卻生存著大量的生物，其生態位(Ecological Niche)的數量卻多得驚人。珊瑚礁僅占地球表面積的1/1000，但是進1/4的海洋生命物種都生長在珊瑚礁邊。
當今世界復雜科學(Complex Science)研究重鎮圣塔菲研究所(Santa Fe Institute，1984)曾經對人類修建的超級有機體城市做過研究。研究發現，各種與創造性相關的活動，包括專利發明、研發預算、“高創新性”職業、發明創造等，都遵循著一條“冪指數定律”，即如果一座城市比另一座城市大9倍，則這座城市的創意能量會高出16倍而不是9倍；而如果一座國際化大城市的規模是一個小鎮的50倍時，它的創意能量約是小鎮的130倍。這條定律表明，當城市的規模增大時，它并不只是一個放大版的小鎮，而是會發生非線性變化，會產生更多新的創意，即具有復雜系統(Complex System)的特點。
經過科學界持續150多年的研究，主要是由于復雜科學在近幾十年的興起， “達爾文悖論”最終的解釋是：珊瑚礁由于其“分享”(Share)的方式，即生活在礁石的生物學會了“合作”(Collaboration)的方式——珊瑚(Coral)、蟲黃藻(Zooxanthella)和鸚鵡魚(Amphilophus)借助并重新使用彼此的產品——才打開了如此之多的創新可能性大門，依靠有限的資源養活了如此多的生物。
而城市之所以能實現創新能量的井噴，原因在于城市締造了可以將大部分有價值的資源強制連接并混合起來的環境，即可以實現信息在最大程度上的流通與能量(物質)的最小程度上的浪費。例如，不同觀念的碰撞、突現、重組；新企業在早先主人遺棄的殼內發現了家；非正式的樞紐，如存在于城市的各類亞文化，允許相互借用不同的規則和思維方式。
類似于城市中不同領域的人群扎堆，如果一大批高科技企業扎堆在一個地方，那么這里所爆發出的創新能量是震古爍今的，其中最著名的要數美國加州舊金山灣區(The Bay Area)的硅谷(Silicon Valley)與以色列谷理工(Israel Institute of Technology，IIT)周圍的科技園區(Israel Valley)。如同珊瑚礁和超級城市能夠通過不同領域的跨界交流與分享，迸發出令人贊嘆的創新能量，硅谷高科技企業扎堆在一起可促進各民族不同文化之間的相互融合，不同功能類型企業之間的技術互補，與此同時，每一個企業內部也可以實現高效的創新活動。而“創新”正是硅谷高科技企業的歷史使命、生存之道以及其自身存在的意義——硅谷的企業是生而為創新的，都有一種“不創新，毋寧死”的氣質！限于文章主題，在本文中將只討論硅谷，具體將在第6小節中展開。
麥吉爾大學(McGill University)心理學家凱文?鄧巴(Kevin Dunbar)曾研究過科學家在工作中的創新的形成模式。他發現，好的創意集中地發生在一個實驗室中不同學科背景的科研人員坐在同一張會議桌時，大家各抒己見地進行討論，共同分析和解決問題。實驗室創造出了一種良好的整體環境，在這種環境中，新的信息可以進行組合，一個項目的信息也可以“外溢”為其他項目組的研究人員所用；一個討論者的理論分析，可以作為另一個研究進行下一組理論分析的依據之一，而這正是硅谷企業的日常管理與運作方式。最典型的例子發生在Microsoft與Google兩家IT明星科技巨頭中。
【注：雖然Microsoft總部地點不位于硅谷，但其作為高科技企業的組織架構與硅谷企業是相近的】
1) Microsoft著名的99號大樓
這是由Microsoft設計師馬爾科姆?格拉德維爾(Martha Clarkson)與Microsoft內部愛搞小發明的研發部門的同事，以及一些具有跨學科知識背景的同事一起合作完成的。99號樓最初的設計思路是：建造一個辦公樓，讓它可以更具不同的研究需要和研究靈感，而對建筑物進行重組和變形，以便提供最合適的工作環境。建筑內部的各個辦公區域是由一些特殊的墻圍成的。這些墻可以根據員工的工作需要進行移動，并重組成新的辦公區域。
在較大的“情景工作室”(Situation Rooms)里，一般是一些重大的項目的團隊在工作。在這種工作室里，有一些較為私密的工作站、會議桌和沙發。大部分墻都是可以任意涂寫、擦拭的，這樣如果員工去洗手間突然想到一個創意，就可以馬上在墻體上寫下來，以便其他同事看到。取代茶水間的是一些開放的“交流站”(Mixer Stations)，在這些地方，員工們可以聚在一起分享各自的想法或者聊聊天。
圖5.1 位于華盛頓州雷德蒙德的Microsoft總部
這幢建筑物的空間設計人為地構建起一種“心流”(Flow)，此概念來自著名心理學家米哈里?西斯贊特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi，1934.9.29 ~ )的“心流”理論(Theory of Flow)，它描述了當人腦中想出好創意時，大腦內必須具備的一種流動狀態。這種“心流”的生成源于一種類似于“液態網絡”的情態，它既不像氣體分子那么雜亂無章，又不像固體原子那么受到嚴格限制，這種“液態網絡”來自于由不同的“情景工作室”和“交流站”工作的具有不同學科背景的人們，在大腦中進行有效思考并通過集體連接而形成。
科學家斯圖爾特?考夫曼(Stuart Kauffman，1939.9.28 ~)曾提出“相鄰可能”(Adjacent Possible)的概念，用以刻畫事物變化與創新的有限性和可能性。類似99號樓的這種新的設計增加了創新性思想產生的“相鄰可能”，因為在這樣的工作環境中人們的思想可以自由流動，相互碰撞的概率更大。不難想象，在未來的日子里，各種好的創意將在這樣的環境中一個接著一個“生長”出來。
2) Google的“20%創新時間”企業管理條例
除了擁有類似于微軟99號樓的這種益于創新靈感產生的組織文化與辦公環境設計，Google還給予工程師們充分孕育靈感所必要的時間和空間，Google這個項目的正式名稱是“空間創新”(Innovation Time Off)。根據該條例，Google所有的工程師都是項目的參與者，如果他每天為了公司的研究項目工作了4個小時，那么他便可以根據自己的研究熱情，自由安排1個小時去研究其他“興趣項目”。這個項目的唯一規定是，每位參與者都要向自己的上級主管針對項目進展作報告，但是報告可以是非正式的。例如，AdSense，Google News，Orkut，Gmail等，都來自于“20%創新時間”項目。
圖5.2 位于加州硅谷的Google總部
而現在運行中的Google X-Lab的目標是建造10年后能產生巨大效益的未來產品。X-Lab的總負責人阿斯特羅?泰勒(Astro Teller，1970.5.29)博士承認X-Lab的運作本身就一個實驗：研發的失敗率高，投入風險巨大，解決問題必須橫跨各個科技領域，毫無約束的脫離母公司的營業范疇。X-Lab中正在孕育的項目，如Google Glass(可穿戴設備)、Google Self-driving Car(無人駕駛汽車)、Project Loon(高空WiFi氣球)、Project Wing(用無人機運送貨品)、Google Contact Lens(血糖測試隱形眼鏡)、Life Sciences Division of Google X-Lab(如健康人類基因圖譜)等，在咨詢公司麥肯錫(McKinsey)看來，都是有潛力在未來十年中創造出價值萬億美元以上市場(Trillion Dollar Market)的關鍵核心技術，如圖5.4所示。
圖5.3 麥肯錫預測的2025年價值萬億美元的技術領域
縱觀科技史，還沒有個人或者企業以這種方式利用他們掌握的資源去研發他們在未來可能面臨的問題。Google現在CEO的職位已由職業經理人埃里克?施密特(Eric Schmidt，1955.4.27 ~ )于2010年4月交給了Google創始人拉里?佩奇(Larry Page)，與Tesla創始人Musk一樣，Page也是天才設計師與工程師，他是Google核心技術PageRank算法的設計者，美國工程院院士。他們兩人都極具改變世界的雄心壯志，且兩人都是自我實現的人，相信“未來屬于創造它的人！”(The Future Belongs to those Who Create It!)。資金充足、精英匯集的Google在Page的領導下，過去5年的企業創新能力發生了井噴式的成長，且必將繼續保持技術和創新能力上的優勢。
“什么樣的環境，更利于創意出現呢？”一個簡單卻深刻的答案是：“當一種環境能更加方便去接觸和開發相鄰可能時，這種環境就具備了最大的創新潛力。因為在這樣的環境里，人們能更多、更方便地接觸到各種各樣的可用零部件，不管是機械性的還是概念性的。并且在這樣的環境里，人們得到更多的鼓勵以及各種方式組合和利用那些零部件?！?/p>
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